Основные идеи и самые общие цифры

Основные идеи и самые общие цифры

В Semco мы нередко вкратце записываем основные идеи и самые общие цифры — с тем чтобы иметь возможность составить примерный образ нового продукта или услуги. А потом выбрасываем все эти заметки. На следующем совещании, посвященном той же теме, мы начинаем все сначала, отказавшись от предварительных записей. Так мы избегаем ловушки четких установок, что способствует рассмотрению всех возможных вариантов.

Попадая в Semco, новый сотрудник обычно бормочет: «Но мы ведь все это уже обсудили на прошлом собрании» или «Зачем все начинать по-новой, вместо того чтобы двигаться дальше?» Не сомневаюсь, что новичков все это раздражает. Но когда весь процесс разворачивается у них на глазах и если они вслушиваются в «почему» и «зачем» своих коллег, то понимают, что этот метод не оставляет ни единого шанса каким-либо неясностям. И уже очень скоро наши новички мчатся по дороге вопросов наравне с остальными.

В 1990-х годах наша система, методы и успешное ралли по дороге из вопросов привлекли всеобщее внимание. Нам написали шесть тысяч людей, заинтересовавшихся Semco, сотни статей в газетах и журналах рассказывали о нашей компании. Би-Би-Си и десятки других телекомпаний снимали о нас сюжеты. Я произнес без малого триста речей в фирмах, на конференциях, в благотворительных и молодежных организациях, университетах, таких как Стэнфорд, Гарвард, Массачусетском технологическом институте, Лондонской школе экономики и INSEAD. Опыт Semco изучают в 76 университетах, а еще в 271 другом учебном заведении статьи о наших методах работы внесены в список рекомендуемых для чтения. Кроме того, практика Semco стала темой шестнадцати докторских и кандидатских диссертаций.

А первая книга о нашей компании «Маверик» стала бестселлером в двенадцати странах и была продана тиражом в миллион экземпляров, хотя в то время нам еще только предстояло доказать, что мы чего-то стоим, и продемонстрировать, что мы способны выстоять.

Организации обязаны

Организации обязаны

Редко опрашиваемых поставщиков, консультантов и независимых подрядчиков тоже стоит вытащить из небытия. Один раз в год мы приглашаем их в Semco и задаем каверзные вопросы о нашей работе. Поскольку от большинства из них трудно ожидать откровенности, мы предлагаем им анонимные анкеты, которые можно тут же обработать и немедленно обсудить. Результаты также будут публиковаться в нашем «Барометре».

Следовательно, изучение должно выходить за рамки бизнеса и охватывать, в частности, вопросы охраны окружающей среды, занимающиеся этими проблемами фирмы, правительственные органы и различные неправительственные организации. Сегодня неправительственные организации могут устраивать акции протеста у стен, за которыми проходят саммиты «Большой восьмерки» (и мы наблюдаем, как их сторонников или противников забирают в тюрьму), и предоставлять информацию общественности. Повлиять на корпорации сложнее. Компании с каждым годом увеличивают потоки пустых слов об ответственности перед обществом, так что эти излияния уже превратились в клише. Публикуемые бухгалтерские балансы стали обычным делом и выглядят все одинаково. Компании расписывают, как они защищают окружающую среду, сколько рек и парков привели в порядок, сколько средств выделили на школы для бедных и сколько тысяч часов их сотрудники изучали принципы социальной ответственности. Очень скоро вы просто не отличите один отчет от другого, как это случилось с миссиями компаний и их программными заявлениями.

Включая этот критерий в наш «Барометр», мы добавляем важнейшее звено в свою публичную отчетность. Деятельность компаний тесно связана с законами и социальными проблемами, которыми озабочены неправительственные организации, правительственные органы и общественность. Компания — не остров в океане, а значит, работа в контакте с теми, кто видит компанию в выгодном свете, жизненно необходима для успеха.

Опровергая скептиков

Опровергая скептиков

Мы в Semco настаиваем на том, чтобы сотрудники вырабатывали новые привычки. А начинают они с осваивания основополагающего принципа: избегайте рутины и не поддавайтесь привычке. С этой целью мы избавились от некоторых из наиболее известных и надежных методов работы большинства организаций. Мы, образно выражаясь, вышвырнули в окно жесткий график: девять часов пять дней в неделю, с понедельника по пятницу. Отказались от требования, чтобы сотрудник работал в определенном офисе, цехе и любом ином принадлежащем Semco помещении. Кроме того, мы поступаемся единой штаб-квартирой в пользу офисов-спутников и временных офисов.

Когда в 1980-х годах Semco выступила с идеей гибкого рабочего графика и временных офисов, буквально все вокруг предсказывали нам немедленный провал. Разве мы не понимаем, восклицали скептики, что людям необходимо общаться друг с другом лицом к лицу и знать наверняка, где и когда они могут найти коллегу? Людям нужно общее пространство, пресловутое место встреч — у автомата с прохладительными напитками или капучино. А на конвейере, утверждали критики, это наиболее очевидно и жизненно важно. Мы распространили гибкий график и на конвейерные производства — и все высоколобые эксперты точно с цепи сорвались. Вы заходите слишком далеко, твердили они, вы игнорируете сами основы требований к заводскому труду. Невозможно на конвейере работать по гибкому графику, возмущались все вокруг. А мы просто спросили: «Почему?»

— Да разве и так не ясно? — ответили нам. — Если рабочие не будут трудиться в одно и то же время, конвейер просто-напросто встанет.

Пусть так. Нам это известно. Но ведь точно так же это известно и людям — взрослым людям, — которые на конвейере работают. Зачем им ставить под угрозу результаты своего труда, свою работу? Если им все равно, будет ли работать конвейер или встанет, — значит, проблема куда серьезнее, и чем раньше мы ее обнаружим, тем лучше. Я был уверен, что работающие на конвейерных линиях сотрудники Semco построят такой гибкий график, что производство будет работать по-прежнему гладко.

На случай, если я сошел с ума, мы пришли к соглашению, что в течение первого месяца рабочая группа будет собираться дважды в день, следующие два месяца — один раз в день и наконец еще год — дважды в неделю для решения всех проблем, устранения сбоев в работе и конфликтов, которые, как уверяли сомневающиеся, непременно возникнут.

Рабочая группа так ни разу и не собралась. За день до начала программы наши сотрудники принялись крутить головами налево-направо, расспрашивая коллег, в котором часу они собираются появиться на работе на следующее утро. Конец истории.

Однако развитие иной раз проходит и болезненно

Однако развитие иной раз проходит и болезненно

В свое время я твердо верил, что придется закрыть по крайней мере несколько наших заводов-изготовителей. Наш бизнес стремительно завоевывал мир, и в будущем вследствие роста импорта мне виделся крах местной промышленности, производящей в Бразилии абсолютно все. Я был убежден, что мы можем делать на стороне гораздо больше, тем самым облегчив бремя нашего бизнеса. Это добавило бы нам мобильности и позволило попробовать себя в новом качестве. По моей просьбе большинство наших руководителей собрались на совещание. Я поделился своими тревогами и планами, и они пришли в ужас. «Не может такого быть, — восклицали они. — Вы не правы!» Решили разбираться дальше. В течение следующих недель я несколько раз приглашал своих коллег на совещания. Некоторые приходили из жалости ко мне, остальные просто отказались тратить время на обсуждение всяких нелепостей. В конце концов стало ясно, что на совещаниях никто не появится, и я вынужден был сдаться.

Прошел почти год, и те же самые руководители вновь собрались для обсуждения моего плана. У многих наконец созрела идея, и они увидели в ней определенные достоинства, хотя с моим конкретным предложением и не соглашались. На последовавших совещаниях появлялись все мои директора, и в итоге мы разработали план, более-менее схожий с первоначальным.

Вы скажете, что для компании выгоднее было бы, если бы я настоял на своем, закрыл предприятия и сэкономил Semco расходы за целый год. Но ведь за этот год мои коллеги детально обдумали план, и окончательный вариант был значительно лучше. Кроме того, множество людей уверились в правильности выбранного нами пути, а значит, были более убедительны, объясняя этот путь подчиненным, клиентам и профсоюзам.

Успех в конце концов приносят изменения: программные заявления, кредо и рождаемый ими контроль исчезают, зато появляются личная заинтересованность каждого, деловые принципы и постоянно расширяющийся крут ценностей. С ослаблением контроля расцветают творчество и общие ценности. А на этой почве идей, самой разнообразной деятельности и тесной связи с реальным миром вырастает армия людей, которые верят в то, за что сражаются. Программные заявления ложатся на заднее сиденье армейского джипа, а генералы могут расслабиться, пока солдаты и лейтенанты вычерчивают карты.

Один из финалистов был исключительно самоуверен

Один из финалистов был исключительно самоуверен

Каждый соискатель появлялся в Semco от двух до пяти раз, проводил час-другой в разных отделах и общался с таким количеством работников Semco, что всех и запомнить был не в силах. На финальный тур с тремя наилучшими соискателями пришли двенадцать наших сотрудников.

Все эти встречи были напряженными, но максимально доброжелательными — каждый из наших сотрудников старался по возможности уменьшить неизбежный стресс, который вызывает у кандидатов интервью. Мы ведь, если на то пошло, наваливаемся на них всей толпой.

Один из финалистов был исключительно самоуверен, бегло говорил на многих языках и не стеснялся в саморекламе. Кто-то из интервьюеров, не сумев оставить этот момент без внимания, мягко поинтересовался: «А вам никогда не говорили, что вы крайне заносчивы?»

Не моргнув глазом, кандидат сказал, что не впервые слышит это обвинение, но, дескать, люди, которые работали вместе с ним или в его подчинении, подтвердят, что первое впечатление от его заносчивости обманчиво и со временем исчезает. Такой ответ завоевал ему симпатию многих интервьюеров, хотя нашлись и такие, кто счел ответ заранее продуманным и рассчитанным на оправдание серьезного недостатка.

Трех финалистов мы принимали поочередно в течение дня. Кое-кто из двенадцати интервьюеров познакомились с ними раньше, но большинство видели впервые. По окончании финальных интервью каждый из интервьюеров заполнил должностной шаблон. Итоговые очки определили победителя. Эти данные остались неизвестными для финансового директора Cushman & Wakefield, которому тоже предстояло встретиться с тремя финалистами. Если бы его мнение отличалось от мнения интервьюеров, то они снова собрались бы для обсуждения доводов финансового директора Cushman & Wakefield.

Одержимость

Одержимость

Организации ошибочно полагают, что производительность труда всегда можно повысить. Она замирает на месте или ползет вниз, если работники привыкли ждать, пока им прикажут, что нужно делать, или если они следуют жесткому плану, или если ограничивают себя рамками должностных инструкций.

Самоорганизованные группы в Semco обнаружили, что могут подстегнуть продуктивность, исключив гигантские ежедневные потери времени, которое уходит на туманные задачи, непонятные правила, сплетни и распри и даже на дорожные пробки.

Всякий раз, когда сотрудники отдела инвентаризации планируют переучет, они полчаса пикируются на тему, как это лучше сделать. Они провели массу переучетов, используя новейшее компьютерное оборудование, да и процедура уже сложилась, но они постоянно ищут, как ее усовершенствовать.

Марсио Батони боялся даже думать, что Бразилия попадет в финал Кубка мира по футболу. Сам фанат Роналдо (Пеле нынешнего поколения) и его команды футбольных кудесников, Марсио тем не менее беспокоился о крупной инвентаризации для нового клиента, запланированной на день финала. Carrefour, крупнейшая сеть супермаркетов в Бразилии, незадолго до того заключила контракт с Semco RGIS и выбрала — так уж нам повезло — наихудший день для проведения инвентаризации в сорока двух гипермаркетах в более чем двадцати городах страны. Carrefour назначила дату: 30 июня, день финала Кубка мира.

Обычно в Semco RGIS отсутствует 5-10 процентов сотрудников, в основном из-за того, что люди не могут добраться до объектов, где проводится учет. Батони знал, что недосчитается тридцати, а то и сорока процентов своих людей, если Бразилия выиграет Кубок и вся страна хлынет на улицы праздновать. Для большинства стран футбол — всего лишь игра национальной команды, но в Бразилии на поле играет весь народ.

Обсуждение бюджета

Обсуждение бюджета

Во время обсуждения бюджета каждый филиал планирует количество людей, которое им понадобится на следующие полгода, и их включают в предполагаемую сумму зарплаты. Эти вопросы всегда вызывают массу споров, что не слишком хорошо для компании, если дела идут неважно. В итоге у нас часто остаются сотрудники, которых не включили ни в один список на оплату. Обычно эти люди переходят на неполную ставку или в разряд внештатных сотрудников, представителей компании, консультантов.

Во время одного из таких обсуждений бюджета мы решили выяснить, что же на самом деле входит в понятие «сотрудник». Марсио Батони, генеральный директор нашего инвентаризационного филиала, неожиданно спросил: «А может быть, нам вообще больше не нужны штатные сотрудники?»

Селсо Виолин, который двадцать лет возглавлял наш отдел кадров, моментально ответил, что штатные сотрудники чувствуют себя более защищенными.

У Марсио уже было наготове очередное «почему»:

— Но почему, если мы их увольняем так же, как и внештатных?

— Потому что у штатных сотрудников более крепкая связь с компанией, — вмешался Кловис Бохикьян, который всегда стоит на страже нашего стиля работы.

Его реплика побудила еще кого-то подать голос.

— А почему сотрудник чувствует себя более защищенным, чем кто-нибудь из независимых подрядчиков, которым мы исправно платим каждый месяц на протяжении десяти лет?

Как это часто бывает, в споре фактически затрагивался вопрос установленных правил, которые мы считаем аксиомой. Стоило нам спросить себя «почему», как мы обнаружили массу способов создать прочные взаимоотношения с работниками, не включая их в штат, но в то же время обеспечивая стабильное партнерство, которое рождает независимый дух предпринимательства. Важно лишь не зайти слишком далеко, вышвырнув человека за борт и отпустив в свободное плавание. Если сотрудник не состоит в штате — значит ли это, что компания лишает его медицинской страховки, пенсии, оплаченных отпусков и т.д.? Ни в коем случае. Все эти важные моменты могут быть включены в договор подряда или контракт и стать частью оплаты. В конце концов у штатного сотрудника эти блага тоже можно отнять. Зато независимый подрядчик — сам себе хозяин.

Неужели легче отправить человека на Луну, чем усовершенствовать способ парковки?

Неужели легче отправить человека на Луну, чем усовершенствовать способ парковки?

Еще один пример: музыкальная индустрия. Гиганты этой промышленности по всему миру вложили чудовищные ресурсы в создание музыкальных дисков с защитной упаковкой — чтобы исключить воровство своей продукции с магазинных полок. Производители компакт-дисков сосредоточились на упаковках, защищающих от воров, а тем временем на свет появился выскочка под именем Napster и технология, получившая название MP3.

Сколько людей открывали компакт-диски, томившиеся на полках в своих изначальных упаковках? Тому, кто изобрел новую целлофановую упаковку и наклейки для защиты диска, самое место в Форт-Ноксе. Магазинные воры, разумеется, наловчились разрывать целлофан и вытаскивать диск. Но представители низших форм жизни (покупатели), чтобы добыть компакт-диск, вынуждены пускать в ход зубы, бритвы, ручки, скрепки или специальные устройства для открывания. Ребята из Napster превратили это чудо техники в памятник идиотизма. А заодно как следует порезвились в музыкальной индустрии. Но компакт-диски по-прежнему покоятся в своих целлофановых цитаделях.

Немножко отдохни

Немножко отдохни

Напрашивается грустный вывод: когда вы в силах реализовать свои мечты, у вас не хватает на это денег или свободного времени, а когда у вас уже достаточно и времени, и денег — уже нет физических сил. Так не следует ли изменить положение вещей таким образом, чтобы кривая жизненного графика человека совпадала с кривой графика его карьеры? Давайте с помощью новых организационных методов перебросим немного силы молодости в дни пожилого возраста, а возможности пожилого возраста — в дни молодости.

Наша программа «Немножко отдохни» предоставляет сотрудникам возможность тратить сколько угодно «преждевременной пенсии», к примеру, 10 процентов пенсионного времени, что выразится в половине рабочего дня каждую неделю. Компания продает его вам чуть ниже номинальной стоимости, немного урезая вашу зарплату. Зато теперь всю вторую половину каждой среды вы можете посвятить тому, что люди обычно вынуждены оставлять на пенсионные годы: рыбалке, вязанию, садоводству, учебе. Доход компании слегка уменьшится, и ваша зарплата соответственно тоже, одна Semco расширяет границы возможностей. Вы получаете ваучер на работу после выхода на пенсию. Так что если вы отдыхали сто раз по половинке среды, то, выйдя на пенсию, получаете право воспользоваться своими ваучерами. Вы приходите с ними в компанию и говорите: «У меня есть эти ваучеры, и теперь я хотел бы работать по средам каждую неделю в течение двух лет — и получать соответствующую плату».

Таким образом, вы весьма эффективно обменяли раннюю пенсию на работу попозже. В этот год вы по средам покоряете горы. Через десять лет вы будете по средам заниматься новой продукцией Semco.

Мы пока не знаем, как будем справляться с побочными проблемами, которые могут возникнуть в связи с этой программой. Будет ли существовать наша компания, когда сотрудник выйдет на пенсию? Не придут ли к нам слишком много пенсионеров, чтобы получить работу, которую мы не можем им предоставить? Я могу назвать массу причин для сомнений, как мог бы назвать массу причин для сомнений по поводу каждой из тридцати или около того новаторских идей, воплощенных нами в жизнь за последние два десятилетия. И тем не менее, как и все остальные методы Semco, программа «Немножко отдохни» создана главным образом для того, чтобы раздвинуть границы настоящего и уже сегодня заглянуть в будущее.

Нехватка информации

Нехватка информации

Даже отпуск может привести к стрессу — ведь столько всего нужно уладить перед отъездом. Что уж говорить о стрессе при возвращении из отпуска, когда вы начинаете переживать насчет работы, электронных писем и домашних забот, которые вас ожидают. Неудивительно, что у регистрационных стоек в аэропортах постоянно вспыхивают скандалы.

Нехватка информации тоже приводит к стрессу. Если вы ощущаете боль в желудке или понимаете, что левый глаз у вас почему-то стал плохо видеть, никто не избавит вас от стресса быстрее, чем врач, который объяснит, что это симптомы обычной вирусной инфекции.

Еще один источник стресса и разочарования — расчет на то, что на работе вы найдете продолжение своего дома. Людям хочется ощущать себя членом большой семьи, чувствовать заботу и близость с коллегами. Но они ждут того, чего фирма обеспечить не может. Всегда следует посмотреть на роль компании в своей будущей жизни. Первая иллюзия, с которой необходимо расстаться, что большая семья — это всегда радость и поддержка. Романтично, но неправда. Любой, кто вырос в большой семье, скажет вам, что среди родственников всегда найдется кто-нибудь вам неприятный. И все же множество семейных компаний и небольших фирм поддерживают идею большой семьи. Они делают это потому, что образ семьи олицетворяет лояльность, взаимовыручку и общность интересов.

Вам вовсе не обязательно любить человека, который работает вместе с вами. Чтобы обнаружить общность целей в работе, вам вовсе не требуется окружать себя только теми, кто вам нравится. Вы можете восхищаться людьми, даже если они вам не нравятся. В Semco работают менеджеры, с которыми у меня нет никакого желания вместе поужинать, они мне абсолютно несимпатичны, а некоторые и просто неприятны. Однако это неважно, поскольку я все равно уважаю их стиль работы и достижения.

Наиболее продуктивная, без стрессов, рабочая обстановка создается там, где сотрудники толерантно относятся к друг другу.