Почему рост дает конкурентное преимущество?

Почему рост дает конкурентное преимущество?

Я не готов согласиться, что бизнес породил единственный организм — компанию, — который растет бесконечно и благополучно. Не скажу также, что постоянный рост — это всегда хорошо. Разве вечнозеленое дерево лучше того, которое осенью пылает ярко-желтыми листьями? Разве «Макдоналдс» лучше ресторана «Файв Флайз» в Амстердаме, который сотни лет остается в руках одной семьи и не меняется в размерах?

Я как-то прослушал курс по физике, в конце которого профессор задал один-единственный вопрос: насколько далеко можно войти в лес? Правильным был ответ: до середины. Шагните дальше — и вы уже будете выходить из леса. Я вспоминаю этот пример, когда оцениваю рост своей компании. Мы еще растем — или уже выходим из леса? Такого явления, как постоянный рост, не существует. И все-таки именно этого жаждут многие представители традиционного бизнеса.

Но какую цель предполагается достичь ростом организации? Если Оксфордский университет настолько успешен, то почему его филиала нет в Вашингтоне? Если симфонию успешно играют 120 музыкантов — почему не сделать ее еще лучше, увеличив оркестр до 600 музыкантов?

Как только я слышу традиционные объяснения — дескать, так ведутся дела, фирмам положено расширяться, прибыль имеет первостепенное значение, — я понимаю, что столкнулся с образцом косного мышления. И мне тут же хочется спросить «почему» и «зачем». Зачем увеличивать свой достаток? Чтобы, получив излишек денег, быть вынужденным зарабатывать все больше и больше? Зачем нужен рост, опережающий естественное развитие рынка, на котором вы работаете?

Уолл-стрит хочется возместить убытки от массы провалившихся начинаний, интернет-компаний и зрелых, но пошатнувшихся фирм? Или потому, что Уолл-стрит наняла слишком много выпускников MBA, которые получают слишком много денег и тем самым задирают цены?

Первое предприятие по производству оборудования

Первое предприятие по производству оборудования

Поначалу здесь изготавливали судовые насосы, затем перешли к промышленным смесителям, теперь же производят исключительно высокотехнологичные смесители — вроде тех специальных, сложной конструкции агрегатов, что используются в фармацевтической и кондитерской промышленности.

Второе из наших предприятий называется SemcoBAC, оно создано в партнерстве с Baltimore Aircoil (ВАС) из Соединенных Штатов. В основном мы производим здесь охлаждающее оборудование для торговых предприятий. Третья компания — Cushman & Wakefield Semco. Четвертая наша ветвь — Semco Johnson Controls — тоже партнерство, на этот раз с Johnson Controls, мировым лидером в оснащении оборудованием таких крупных организаций и предприятий, как аэропорты, больницы, отели, заводы, и имеет годовой доход в 16 млрд долларов.

Затем идет ERM, которое мы присоединили в 1996 году в партнерстве с Environmental Resources Management, одной из ведущих мировых консалтинговых фирм в сфере борьбы с загрязнением окружающей среды.

И последнее, Semco Ventures — наша дань Интернету и высоким технологиям, Semco HR специализируется на подборе кадров для крупных фирм, Semco-RGIS — наша компания по управлению производственными ресурсами.

Входящие в состав Semco десять (одиннадцать, двенадцать.. . кто их считает?) ветвей крайне разноплановы. До такой степени разноплановы, что вы можете задаться вопросом — каким образом вообще они объединились в одной компании? Однако при ближайшем рассмотрении обнаружится скрытое синергетическое взаимодействие, удовлетворяющее трем базовым критериям, которых мы придерживаемся при основании нового предприятия. Во-первых, мы стремимся к сложному делу, что, как правило, означает «высший технический уровень разработки». У всех наших начинаний крайне высокий уровень сложности. Если новый бизнес легко организовать — для нас или для кого-нибудь другого, — то нам он не интересен.

Отвечайте на электронные письма

Отвечайте на электронные письма

Я веду к тому, что все это доказывает искренний интерес к Semco. И тем не менее, когда гости нашей компании узнают, что наш экономический успех требует замены контроля и четкой структуры демократией на рабочих местах, их искрящиеся поначалу глаза тускнеют и они откланиваются, полные сомнений, чтобы так никогда и не реализовать у себя наши методы.

Почему так происходит? Почему гости Semco робко уходят от схемы, невероятно успешной как для бизнеса, так и для достижения личного счастья? И в качестве третьего последовательного «почему»: почему организации и их руководители так цепляются за жесткую форму приказов и контроля, противоречащую ценностям личной свободы и демократии, которые все так лелеют? Только не говорите мне, что они опасаются за доходы, — Semco получает немалую прибыль.

Однако оставим пока все эти «почему», пусть созреют. Ответы — или очередные «почему» — появятся, когда придет их время. А нам сначала необходимо пройти путь «выходных всю неделю» — метафоры, раскрывающей принципы организации работы Semco. Ах, да — неужели я забыл упомянуть, что помимо всего прочего Semco не придерживается обязательной рабочей недели с понедельника по пятницу? Если скалолазание в среду утром выглядит привлекательнее участия в совещании по планированию бюджета — так вперед, повисите этот день на веревках и скальных крючьях. Если пустеющие ко второй половине субботы дороги делают путь к офису вполне терпимым — значит, приезжайте в офис в субботу. Однако выходные всю неделю — это больше, чем просто разрешение прогуливать работу. Его цель в том, чтобы создать атмосферу и культуру производства, которые позволяют сотруднику или сотруднице чувствовать себя комфортно и жить полноценной жизнью все семь дней в неделю. Почему удовольствие, удовлетворение и свобода должны исчезать из нашей жизни в понедельник утром и удерживаться где-то на привязи до вечера пятницы? К этому «почему» мы будем постоянно возвращаться на протяжении книги, поскольку я убежден, что никто не может себе позволить, вынести или стерпеть, чтобы половина жизни ушла на поиски места парковки, пока добираешься до работы. Так жить не годится. И так не годится работать.

Пусть я не могу четко определить, чем же занимается Semco, зато я точно могу сказать, что мы изменили метод работы и улучшили качество жизни — и у вас это тоже получится.

Отступление закончено

Отступление закончено

Учителя разделены на две группы: наставников-тьюторов и мастеров. Наставники обучают бытовым премудростям и присматривают за малышами. Кроме того, с тридцатью ребятами работают девяносто семь самых разных специалистов: скрипачи, цирковые артисты, математики, десятки университетских профессоров. Каждый из них влюблен в свое дело и знает его досконально. Вопросы дисциплины решают сами малыши, и в класс они приходят, когда хотят. Учить ребенка, которому в данный момент учиться не хочется, совершенно нецелесообразно. Как и в компании, мы проводим всестороннюю оценку успехов — в том числе и родителей, и учителей.

Ребята сами говорят, чему они хотят учиться и что хотят есть; сами выбирают наказания за проступки (за швыряние книжек полагалось «на два дня привязывать к дереву», но кару отменили, не сумев объяснить ее маме нарушителя порядка). Результаты типовых тестов у наших детей пока выше средних. Lumiar недавно принял в свои ряды учеников государственной средней школы и продолжает быстро расширяться. Так же как Semco меняет привычный всем стиль работы, так и Lumiar меняет традиционный стиль обучения.

Почему я так дерзко вклинился в сюжет книги? Чтобы сказать: Semco просто не понадобилось бы изобретать странные программы вроде «Затерянных в космосе» и прочих, если бы не насквозь прогнившая система нашего образования.

Итак, продолжим. Еще одна программа под названием «Час пик МВА» собирает людей по понедельникам в 18.00. Зародилась она как способ продуктивного использования времени, которое в противном случае наши сотрудники проводили бы в безумных пробках Сан-Паулу. Вместо того чтобы тратить два часа на поездку из одного конца города в другой, люди могут в нашем головном офисе слушать лекции и посещать занятия, которые длятся до окончания часа пик. Ехать домой им все равно придется, но времени на дорогу уйдет куда меньше, да и в пути можно обдумать новые идеи.