Альтернативный рекрутинг

Альтернативный рекрутинг

Традиционные компании приглашают и нанимают сотрудников на вакансии, для которых обычно существуют четкие должностные инструкции, сопровождаемые перечнем необходимых дипломов и информацией об опыте работы.

И основное для этих компаний — соответствие специалиста данным требованиям. В фокусе Semco при выборе сотрудника — желание человека с нами работать. Мы ищем тех, чья жизненная цель совпадает с деловой целью компании «как ключик с замочком». Случалось, мы давали объявления, где говорилось: «У нас нет вакантных мест, но заявления все равно приносите. Приходите к нам и расскажите, что бы вы могли для нас сделать и как мы могли бы создать для вас новую должность».

Мы всегда ищем альтернативные пути для привлечения в компанию людей и объединения их призвания и талантов с нашими нуждами. Началось это в то время, когда Semco были необходимы свежие силы, а позволить себе увеличить расходы на зарплату сотрудников мы не могли. В первом объявлении мы дали ясно понять, что вакансий у нас нет, однако предложили экскурсию по компании для тех, кого это заинтересует, и обещали в течение следующего дня принимать предложения о возможных способах сотрудничества с нами, например за гонорар, комиссионные, проценты, по субподряду, сдельно — неважно как, лишь бы был результат. За два дня наши фабрики и офисы посетили сотни людей. Мы рассмотрели предложения о работе тридцати пяти человек, и двое из них в конце концов стали нашими сотрудниками.

Одно из предложений — усовершенствовать нашу структуру для повышения эффективности работы — поступило от специалиста с многолетним опытом технического обслуживания оборудования. Он выступил с инициативой выплачивать «гонорар за успех» или процент от средств, сэкономленных на эксплуатационных расходах. Его схема продемонстрировала мудрость субподрядов и оказалась настолько успешной, что мы применили ее абсолютно ко всем нашим зонам технического обслуживания. Планирование, проектирование и техническое обслуживание — все было в итоге переведено в регионы с дешевой рабочей силой.

Интересно, почему члены церковных общин, любительских хоров или шахматных команд так преданы своему делу, а фирмам приходится круглый год обучать, переучивать, побуждать и переубеждать своих сотрудников — чтобы научить не хамить клиентам по телефону? И почему этот самый телефонный зануда или грубиян, едва покинув в конце рабочего дня надоевший офис, тем же вечером, счастливый, распевает в хоре?

А вот это не мое дело

А вот это не мое дело

Мне исполнился двадцать один год, когда я принял бразды правления у своего отца. Вскоре после того как я стал директором, в компании произошел случай, временно превративший меня в мелкого тирана. Прошел слух, что наш менеджер, весьма уважаемый и ценный работник, завел интрижку с одной из телефонисток. Считая, что сотрудники ждут моей реакции, я расправил плечи, надул щеки — и уволил женщину, которая работала у нас многие годы. А менеджер, решил я, слишком ценен, чтобы с ним расстаться. Теперь-то я понимаю, что это был классический случай тиранства: директор для сотрудников — отец родной, а отец всегда прав.

Прошли годы, прежде чем я осознал, какую громадную ошибку совершил, как несправедливо поступил. Мне стыдно вспоминать, как убогая логика двойных стандартов подтолкнула меня к подобному поступку. Если служебные романы безнравствены, то почему я не уволил обоих? А точнее — кто я вообще такой, чтобы вершить правосудие? С тех пор мне не раз докладывали об интрижках, употреблении наркотиков и прочих примерах так называемого противозаконного поведения в стенах компании и за ее пределами. Теперь в таких ситуациях я самоустраняюсь. Мне абсолютно ясно, что наши сотрудники — ответственные взрослые люди, которые сами делают свой выбор в жизни, и руководителей это не касается.

Если злоупотребление наркотиками или алкоголем мешает работе сотрудника или ухудшает условия работы окружающих, коллеги такого сотрудника сами примут меры. Известен случай, когда группа наших работников регулярно курила марихуану во время обеденного перерыва за пределами завода, после чего они возвращались на работу под кайфом. С работой они справлялись прекрасно, но все же употребление наркотика имело место, и их коллеги настояли на дисциплинарных мерах. В конце концов мы потребовали прекратить курение, поскольку стало очевидно, что обкуренные рабочие могут серьезно пострадать на производстве.

Я так и слышу свистки «полиции корректности»: «А ну, притормози, Рикардо. Это почему же безопасность на рабочем месте оправдывает твое превращение в мелкого деспота, когда дело касается марихуаны, а не тех рабочих, к примеру, которые не надевают в цехе защитные очки?»

«500 счастливчиков»

«500 счастливчиков»

Если рост не является барометром успеха, значит, нужно найти новый способ определять, хорошо идут дела у компании или плохо. Один из разумных подходов — узнать мнение акционеров, сотрудников, клиентов, поставщиков и общества и создать трехмерную картину сильных и слабых сторон фирмы. У нас в Semco есть такой вопросник, результаты которого помогают нам оценить прогресс, предвидеть проблемы и определить приоритеты.

В конце концов наша цель — обменять основанный на прибылях критерий на что-то куда более сложное и проливающее свет на наши успехи. Оценивая свою работу с точки зрения всех и каждого, мы рассчитываем попасть в новый список компаний, сочетающих стабильность со всеобщим удовлетворением. Назовем такой список «500 счастливчиков».

Все мы не раз в ужасе наблюдали, как внешне успешные компании давали сбой или вовсе терпели крах: IBM в 1990-х годах, Ford в 2002-м, Apple или Netscape на заре своего развития, а совсем недавно — Enron, Arthur Andersen и WorldCom.